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Special. Ausbildung

Nach oben geht‘s da lang

Von Katy Walther

Eine gute Schreibe reicht nicht, wenn man in Redaktionen Leitungsverantwortung übernehmen will. Chef sein muss man lernen, Führungstrainings werden Normalität.

Peter Stefan Herbst ist einer der meistbeschäftigten Männer im Holtzbrinck-Verlag: Der 46-Jährige ist nicht nur Chefredakteur der „Saarbrücker Zeitung“, sondern auch Geschäftsführer der Berliner Medien Service GmbH und Prokurist der Saarbrücker Zeitung Verlag und Druckerei GmbH. Um all diesen Rollen gerecht zu werden, hat der Holtzbrinck-Verlag in Peter Stefan Herbst investiert, ihm zuerst ein Einzelcoaching zum Thema Finanzmanagement bei Werner Seebacher an der Berliner School of Management and Innovation bezahlt und ihn dann noch zum „Media Executive Leadership“-Programm an die Northwestern University nach Chicago geschickt. Mit großem Nutzen nicht nur für das Unternehmen, wie Peter Stefan Herbst findet: „In beiden Maßnahmen wurde nicht nur Wissen vermittelt, sondern auch meine Sicherheit bei der Entscheidungsfindung gestärkt und eine persönliche Weiterentwicklung jenseits der behandelten Themen ermöglicht.“

Doch auch ohne eine derartige Mehrfach-Funktion gibt es Bedarf an Führungstraining: Ingo Schneider war sieben Jahre Lokalredakteur der „Rhein-Zeitung“ (RZ) mit Schwerpunkt Kommunalpolitik, als er sich mit dem Wunsch nach Veränderung für das neue Personalentwicklungsprogramm „RZ-Campus“ bewarb, gemeinsam mit zehn Redakteurskollegen aufgenommen und ein Jahr lang in Selbstmanagement, Führungsinstrumenten, Präsentationstechniken, Projekt- und Change-Management geschult wurde. Mittlerweile leitet der 37-Jährige die Koblenzer Lokalredaktion der RZ und „fühlt sich darauf so gut vorbereitet, wie man auf eine solche Herausforderung nur vorbereitet sein kann“. Von seinen Kommilitonen aus dem ersten „RZ-Campus“-Jahrgang arbeitet mittlerweile einer als stellvertretende Chef vom Dienst, zwei als stellvertretender Lokalchefs bei der „Rhein-Zeitung“. Das Investment hat sich für Chefredakteur Christian Lindner gelohnt: „Wir haben alle davon profitiert – nicht nur personell, auch durch mehr abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und gegenseitiges Verständnis.“

Standard in den großen Häusern

Herbst und Schneider sind nur zwei Beispiele für Führungskräfteentwicklung in den Medien, die zwar auf unterschiedliche Weise, jedoch mittlerweile in fast allen Verlags- und Medienhäusern betrieben wird.

Mit ihrer „Medien Akademie“, den „New Media Campus“-Angeboten für Führungskräfte auch aus Redaktionen, mit individuellen Coachings und externen Weiterbildungen wie denen für Peter Stefan Herbst steht die Holtzbrinck-Gruppe nicht alleine. Das Bewusstsein für Sinn und Nutzen von Führungs- und Kommunikationstrainings ist deutlich gestiegen, sagt Führungskräftecoach und Redaktionsberater Christian Sauer: „Man hat verstanden, was es kostet, wenn ein Ressort oder eine Redaktion schlecht geführt wird. Ich höre jedenfalls kaum noch von Häusern, die blind dem alten Motto folgen: Ein guter Journalist ist automatisch auch ein guter Redaktionsleiter“ (s. Interview S. 53).

Das macht sich bemerkbar. In den hausinternen Weiterbildungsprogrammen größerer Verlage oder Medienhäuser finden sich heute ganz selbstverständlich auch Führungs-Workshops. Wie beim Axel-Springer-Verlag: Dort unterscheidet man bei den Weiterbildungsangeboten nicht mehr zwischen kaufmännischen oder journalistischen Zielgruppen, sondern zwischen Nachwuchsführungskräften, Führungskräften und erfahrenen Führungskräften. Manche der Workshops, wie etwa Arbeitsrecht, sind verpflichtend, andere Angeboten lassen sich frei wählen. Darüber hinaus bietet der Verlag auch an, dass man sich von externen Coaches individuell beraten lassen kann. Neu ist der erst dieses Jahr eingeführte Feedbackprozess für Führungskräfte, bei dem sie von den ihnen unterstellten Mitarbeitern anonym in ihrem Führungsverhalten bewertet werden.

Beim Hamburger Verlag Gruner+Jahr gibt es neben einem etwa einwöchigen Training für angehende Führungskräfte aus Verlagsabteilungen und Redaktionen, auch ein Führungskolleg für Mitarbeiter mit mindestens zwei Jahren Führungserfahrung. Dazu gehört das volle Programm, von Persönlichkeitstest über ein Feedback zur persönlichen Standortbestimmung bis hin zu vier dreitägigen Modulen zu Themen wie Rollenklärung oder Change- und Konfliktmanagement.

So entstehen Netzwerke

Auch bei Burda gibt es spezielle Weiterbildungsansätze für Redakteure. Die zentrale Frage, der man dort nachgeht, spiegelt die spannungsgeladene Situation, in der sich viele leitende Redakteure derzeit befinden: Wie schaffe ich es, dass unter neuen Herausforderungen mit geringer Personalkapazität die Arbeit in der Redaktion erledigt wird und das Team trotzdem motiviert bleibt? Doch nicht jeder bei Burda kommt in den Genuss des Trainings, sondern nur die, bei denen man Potenzial vermutet. Es gehe nicht nur darum, Führungsqualitäten zu vermitteln, erklärt Personaldirektor Kai Viktor Burr, „im Vordergrund“ des Programms stehe vielmehr, ein „konzernübergreifendes Netzwerk journalistischer Führungs- und Nachwuchsführungskräfte“ aufzubauen.

„Führung ist etwas Hochindividuelles und sehr situativ“, findet Heidi Stopper, Personalchefin bei ProSiebenSat.1, und ist deshalb „ein großer Freund von hausgemachten Programmen, die die Kultur der Firma, Ziele und Herausforderungen des Unternehmens sowie Kompetenzen, Aufgaben und Wünsche der Mitarbeiter berücksichtigen.“ Für die Weiterbildung der Mitarbeiter gibt es seit 2010 die interne Bildungsinitiative „P7S1 Academy“, speziell für Führungskräfte startete man dieses Jahr das „Top 5-Programm“, ein Training für alle 300 Führungskräfte des Konzerns, unabhängig davon, ob neu oder schon länger im Amt. „Natürlich mussten wir anfangs Marketing für unser Programm betreiben“, erinnert sich Stopper, „weil gerade gestandene Führungskräfte erst einmal verstehen müssen, was ihnen eine solche Maßnahme bringt.“ Es geht für sie jedoch um mehr, als Techniken und Wissen zu vermitteln: „Wir müssen als Firma unsere Talente im Auge haben, sie möglichst mehrgleisig entwickeln und uns trauen, Leute auf Positionen zu setzen, die sie im Moment noch nicht ganz ausfüllen, in die sie aber hineinwachsen können.“ Dann seien Karrieren möglich wie die von Carina Teutenberg, die als Reporterin bei Sat.1 begann, später als CvD, leitende Redakteurin, Redaktionsleiterin und Chefredakteurin bei ProSieben arbeitete und nun, mit 34, den Titel „Senior Vice President Factual“ auf der Visitenkarte stehen hat.

Im Laufe ihrer Karriere hat Carina Teutenberg schon an so einigen Weiterbildungsmaßnahmen teilgenommen: an „Profi“, dem früheren P7S1-Führungskräftetraining, das sich in mehreren Modulen über eineinhalb Jahre erstreckte, an einem Seminar am Institute for Management in Lausanne sowie aktuell am Top-5-Programm – und dabei Erfahrungen gesammelt, die sie auch anderen Kollegen empfiehlt: „Das Führungskräftetraining hat den Blick auf meine Kommunikation geschärft, mich Dynamiken erkennen und Reaktionen verstehen lassen. Der Umgang mit Kollegen wird professionalisiert. Vor allem wenn Journalisten den Schritt aus der Redaktion ins Redaktionsmanagement machen, unterstützt ein Training ungemein.“ Der Wechsel aus der Redaktion in die Führungsetage wurde Carina Teutenberg von P7S1 zudem durch ein persönliches Einzelcoaching erleichtert: „Hier ging es vor allem um mögliche Konfliktsituationen und die Angst, als Chefin nicht mehr dazuzugehören“, wie Teutenberg ohne Umschweife erzählt (s. Umfrage S. 54).

Eine Offenheit, die lange nicht selbstverständlich war, wie Eike Mahlstedt, Ex-Personalleiter der Spiegel-Gruppe und heute Personalmanager und Coach, weiß: „Vor 15 Jahren wurde Coaching fast als Sozialklempnerei angesehen, nach dem Motto: Hier hat jemand ein Problem, der muss ma
l ein Coaching machen. Heute ist das nicht mehr so. Im Gegenteil. Coachings werden von Führungskräften gerne angenommen – entweder wenn es eine Situation gibt, die problematisch ist, oder wenn einer eine neue Aufgabe übernimmt.“

Auch Kleine haben Bedarf

Während große Verlagshäuser und Medienkonzerne mehrheitlich auf interne Angebote setzen, wie Bertelsmann auf die „Bertelsmann University“, schicken kleinere Zeitungs- oder Medienhäuser ihre Führungskräfte meist zu Akademien. Hier arbeiten Trainer wie Gabriele Schirmeisen oder SZ-Journalist Sebastian Beck. An der Akademie Berufliche Bildung der deutschen Zeitungsverlage (ABZV) oder der Akademie der Bayerischen Presse (ABP) schulen sie in Basisseminaren und daran anschließenden Modulen Führungskräfte für Redaktionen. Und Aus- und Weiterbildung tut not, wie Schirmeisen und Beck finden. Schirmeisen geht es in ihrem Basisseminar zuvorderst darum, die Motivation der Leute und ihre Rollenerwartungen zu klären, damit es später nicht zum bösen Erwachen kommt: „Journalisten, die in Führungspositionen gehen, sind meist Spezialisten auf ihrem Gebiet. Aber Führungsverantwortung und Spezialistentum müssen nicht unbedingt zusammenpassen“, sagt die Trainerin. „Deshalb ist es wichtig herauszubekommen, ob eine Führungsposition für den Auserwählten das Richtige ist oder ob er lieber in seiner angestammten Rolle als Autor bleiben will.“

Eher um Persönlichkeitsbildung geht es hingegen Sebastian Beck, denn die Fähigkeiten, mit denen man aufsteige, seien als Führungskraft hinderlich, erklärt er: „Die besten Aufstiegschancen in Unternehmen, auch in Redaktionen, haben selbst heute noch Männer, die über größeres Aggressionspotenzial verfügen und gute Selbstdarsteller sind. Das führt dazu, dass viele Chefs Charaktereigenschaften haben, die nicht hilfreich sind.“ Der Wille zur Kooperation beispielsweise oder die Fähigkeit zuzuhören, sich selbst zu reflektieren, Feedback zuzulassen und das Gesagte auch anzunehmen, seien bei vielen erstaunlich unterentwickelt, so Beck. Hier gelte es bereits im Basisseminar, bei schwierigen Fällen aber besser noch in Einzelcoachings gegenzusteuern: „Zu erkennen, was man eigentlich tut, halte ich für wichtiger als jedes Buch und jedes Seminar“, sagt Beck.

Schreiben können reicht nicht

„In stark operativ geprägten Betrieben wie Zeitungshäusern ist das Thema Führung bislang oft vernachlässigt worden“, sagt Hannes Mäckel, Personalleiter der Mediengruppe Pressedruck Augsburg, in der auch die „Augsburger Allgemeine“ erscheint. Um die Führungskräfte in ihrem Tun zu unterstützen, hat sich das Familienunternehmen vor drei Jahren Unternehmensleitlinien gegeben, die Führungsgrundsätze ähnlich denen großer Verlage wie Axel Springer enthalten (siehe Linktipps). Zudem startete im Juli dieses Jahres ein dreiteiliges Führungskräfteseminar, das alle Mitarbeiter mit Führungsverantwortung durchlaufen. Mit positiver Resonanz, wie Vize-Chefredakteur Gerd Horseling für die Redaktion der „Augsburger Allgemeinen“ berichtet: „Gerade unsere Altgedienten gehen kritisch in die Trainings rein und kommen happy wieder raus, weil sie so viele neue Impulse für ihre Arbeit bekommen und auch mal andere Kollegen als sonst immer getroffen haben. Wir haben Ressortleiter Mantel und Lokale, alt und jung bewusst gemischt und so im Unternehmen auch ein großes Verständnis füreinander erreicht.“ Hauptthema des mit Rudolf Eckmüller als externem Coach initiierten Inhouse-Trainings ist neben Führungsgrundsätzen und Mitarbeitermotivation das Mitarbeiterjahresgespräch. Ein Instrument, wie Mäckel erklärt, das die Entwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters in den Fokus rückt und das dauerhaft und qualitativ hochwertig im Unternehmen installiert werden soll: „Wer Mitarbeiter für sein Unternehmen gewinnen und auch halten will, muss mehr tun, als den Austausch mit dem Betriebsrat suchen oder sich auf Tarifabschlüsse einigen. Weiterbildung muss zu den Standards gehören.“ Zumindest in puncto Führungskräftetraining scheint diese Einsicht in der Branche mittlerweile Konsens zu sein.

Link:tipps

Media Executive Leadership Program:

www.mediamanagementcenter.org/melp/melp Führungsgrundsätze der Axel Springer AG: http://bit.ly/rRdpPp

Führungsgrundsätze Mediengruppe Pressedruck Augsburg: www.mediengruppe-pd.de/werte.html

Sebastian Beck: www.pressecoaching.de Gabriele Schirmeisen: www.schirmeisen-beratung.de

Erschienen in Ausgabe 12/2011 in der Rubrik „Special. Ausbildung“ auf Seite 54 bis 56 Autor/en: Katy Walther. © Alle Rechte vorbehalten. Der Inhalt dieser Seiten ist urheberrechtlich geschützt. Für Fragen zur Nutzung der Inhalte wenden Sie sich bitte direkt an die Redaktion.